عنوان مقاله: منابع انسانی در آغاز هزاره سوم
مولف/مترجم: ترجمه و تلخیص: علیرضا شیروانی
موضوع: مدیریت منابع انسانی
سال انتشار(میلادی): 2003
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره138
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریتwww.system.parsiblog.com
چکیده: فرق گذاشتن بین مدیریت منابع انسانی (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = HUM) و توسعه منابع انسانی (HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT = HRD) درواقع وارد شدن به محیط مبهم و بحث انگیز است. این مقاله ماهیت هرکدام را بیان داشته و بعضی از تنشهای موجود در هر کدام را توضیح می دهد و بیان می کند، که آینده، به همکاریهای استراتژیک و انعطاف پذیر بیشتری میان آن دو نیاز دارد.  رشد مباحث درباره شکل گیری بالقوه یک توسعه گرایی نوین شخصی حرفه ای برای رسیدن به یک اعتبار مهم، نیازمند حمایت و نمایش حالات مختلف توسعه منابع انسانی است، و این امر باعث ایجاد تنش میان توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی در حوزه حرفه ای منابع انسانی شده است. برای کمک به روشن کردن این بحث و مشخص ساختن اصول زیربنایی آن و فرضیاتش، این مقاله بر جنبه های کلیدی تمرکز یافته و شامل موارد زیر است: 1 - بازنگری خلاصه وظایف منابع انسانی؛ 2 - یک همگرایی در قواعد و مقررات منابع انسانی در دهه 1990؛ 3 - تنشهای بالقوه ای درزیربناهای فلسفه ای منابع انسانی؛ 4 - مسیرهای پیش رو در سال 2000 و فراتر از آن.

چارچوب کلی در توسعه منابع انسانی
زمینه های حرفه ای توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی به صورت قابل توجهی در دهه گذشته، در اثر نتایج به دست آمده در اثر یادگیــــری به روش تجربی افزایش یافته است و پاسخ به فاکتورهای تغییر محیطی که تاثیــر گذارند چیزهایی را تحت الشعاع قرار می دهد که در درون سازمانها اتفاق می افتند. واژه های توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی به طور متفاوتی به کار می روند، به هرحال، برای توصیف یک دامنه از فلسفه های مختلف و روشهای کار با مردم در سازمانها، ابتدا باید به صورت خلاصه بیان شود که چگونه این واژه ها را برای اجتناب از سردرگمی باید به کار گرفت. توسعه منابع انسانی به آموزش و توسعه فعالیتهای انسانی در سازمانها مرتبط است و به ما کمک می کند تا شرایط فرهنگی خاصی را ایجاد کنیم که در آن کارکنان به پتانسیل بالقوه برای بهره مند شدن از افراد و سازمان دست یابند. در این حالت، توسعه منابع انسانی خود را به صورت خیلی نزدیک با توسعه سازمان در یک راستا هماهنگ می بیند. مروجین توسعه منابع انسانی این نکات را درتعاریف مربوط به توسعه منابع انسانی به صورت توسعه فرهنگی و فرآیندهایی تعریف کرده اند که باعث تشویق و یکپارچگی سازمانی و توسعه افراد برای رسیدن به اهداف سازمانی است.
در سال 1983، جامعه آمریکا آموزش و توسعه جمعی از متولیان توسعه منابع انسانی در آمریکا را رهبری کرد و نقشهای کلیدی را که به صورت کامل به وسیله آنها تحت چهل حوزه کاری انجام می شد را موردبررسی قرار داد. به نظر می رسد که در حوزه الفبایی، کلمه استراتژیست دوازده جایگاه دارد و رویکردهای سنتی برای توسعه منابع انسانی، با درجات مختلفی از بحث، موردانتقاد قرار گرفته اند و بیشتر به تکنیک های عملیاتی نسبت به مسائل استراتژیک و حذف به کارایی به جای اثربخشی تاکید گردیده است.
در این حوزه جدید، توسعه منابع انسانی به صورت فزاینده ای بر روی فعالیتها و معیارهای استراتژیک بازرگانی باتوجه به معیــــــار طرح ریزی استراتژیکی تاکید کرده است.
در این حوزه بحث، روت ول و کازانس، یک نکته جالب را بیان داشته اند: برنامه های منابع انسانی نباید به وسیله برنامه های استراتژیک تجاری به کنار گذاشته شوند و توسعه منابع انسانی باید متقابلاً برنامه های استراتژیک تجــاری را تحت تاثیر قرار دهند و به وسیله آنها نیز تحت تاثیر قرار بگیرند(تاثیر متقابل).
تجربیات شخصی من بیان می کند که این کانون موضوعی است که مربوط به ارتباط بین توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی در ابتدای این قرن است. مسئله نفوذ در مفهوم استراتژیک بیان کننده دستیابی به یک درگیری فعال در فرایندهای برنامه ریزی تجاری وسیعتر است و این عقیده اغلب در اصول پابرجاست تا درعمل.
روت ول و کازانس بر این باورند که توسعه منابع انسانی استراتژیک، درواقع فرایند تغییر یک سازمان و سهامداران بیرون آن است، درواقع گروههای داخل آن و افراد مشغول به کار در آن به یادگیری برنامه ریزی شده برای کسب دانش و مهارتهای موردنیازبرای آینده مبادرت می کنند و چهار فاکتور کلیدی را پیشنهاد می کنند که به نظر می رسد همگی در شرف وقوع هستند:
باید درپی یک رسالت کلی برای سازمان بود و استراتژی توسعه منابع انسانی با آن مرتبط باشد؛
برنامه اصلی در سازمان باید باتوجه به مهارتهای انسانی قابل دسترس برای اجرای آن و راهکارهایی
مربوط برای تعیین آن مهارتها موردسنجش قرار گیرد؛ افراد در همه سطوح در سلسله مراتب سازمانی (زنجیره ســـازمانی) باید در مسئولیت پذیری و قابلیت پـاسخگویی برای توسعه منابع انسانی سهیم باشند؛
باید یک فرایند برنامه ریزی کلی و سیستماتیک و رسمی برای سازمان و دپارتمان پرسنلی و توسعه منابع
انسانی وجود داشته باشد. چارچوب کلی مفروضات این فاکتورها عبارتند از:
الف - یک زمینه منطقی و استراتژیک سازمانی؛
ب - دستیابی به فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک به وسیله مشارکت کنندگان در توسعه منابع انسانی.
آسن دوتال، هم مثل سایر پژوهشگران توسعه منابع انسانی باتوجه به سازمانهای خصوصی و عمومی بیان کرد که به هرحال، روت ول و کازانس توسعه منابع انسانی را در یک سناریوی تاحدی مطلوب موردبحث قرار دادند. درعمل شرایط الف و ب اغلب به وفور وجود ندارند و دست اندرکاران توسعه استــــراتژیک منابع انسانی به صورتی عمل می کنند کـه اغلب ازطریق نمایش غیرمستقیم دست انـــــدرکاران توسعه منابع انسانی، تحت تاثیر قرار بگیرند. طبیعت این ارتباط و تنشها و استرس های آن به صورت مفصل بیان می شود.
چارچوب کلی در مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی، همان طور که از نامش پیداست، به طورکلی با مدیریت مردم در ارتباط است. مــــدیریت منابع انسانی شامل تمام تصمیم گیریهای مدیریتی و اقداماتی است که روی ماهیت ارتباط بین سازمان و کارمندان آن یا منابع انسانی تاثیر می گذارد. مدیریت منابع انسانی به طور طبیعی به عنوان یک رشته از مدیریت پرسنلی شناخته می شود که ریشه در کار اصلاح گران اجتماعی، مدیران دفاتر رفاهی، توافق مذاکره کنندگان و تحلیل گران نیروی انسانی دارد. «فولر» هم روی تفاوت واقعی بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت سنتی پرسنلی تاکید کرده است.
دیدگاهها و رویه های کل گرای مدرن مدیـــــریت منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می دهد و بیان می کند که بسیاری از وظایف مدیریت مردمی به وسیله دپارتمان متخصصان پرسنلی، موردقبــول واقع شده اند و هم اکنون به وسیله مدیران صفی به عنوان جزئی از کار عادی آنها اداره می شود. وظایف پرسنلی به صورت گسترده درحمایت مشاوره تکنیکی درونی، تکامل می یابد و این کار همگام با پیشرفت در وظایف مدیران صفی صورت گرفته است. و درواقع مدیریت منابع انسانی یک موضوع مفهومی بین آن دو است. در سالهای اخیر، ابعاد استراتژیکی موردبحث در مدیریت منابع انسانی شامل موارد زیر بوده است:
1 - استفاده از برنامه ریزی؛
2 - یک رویکرد پیوسته برای طراحی و مدیــریت سیستم های پرسنلی براساس یک خط مشی استخدامی مبتنی بر استراتژی نیروی انسانی، که توسط اغلب صاحبنظران موردتایید قرار گرفته باشد؛
3 - ترکیب فعالیتهای مدیریت منابع انسانی و خط مشیهای آن در برخی از استراتژی های تجاری؛
4 - درنظر گرفتن کارکنان سازمان به عنوان یک منبع استراتژیک برای دستیابی به مزیت رقابتی جنبه های استراتژیک، بسیار مهم هستند چون بعضی از مشکلات بزرگ که اخیراً به وسیله سازمانها دیده می شود
حاصل پیچیدگی و تغییرات سریع و آشفته محیطهایی است که آنها در آن کار می کنند. در این حالت، سازمانها باید یاد بگیرند که چه طور کار کنند و چطور خود را سازماندهی کنند. بعضی از ابداعات رایج شامل موارد زیر است:
اشکال جدید استراتـــــژی به صورت (کوتاه مدت و انعطاف پذیر)؛
انواع جدیدی از سازمان (مثل ساختارهای تکامل یافته و انعطاف پذیر)؛
راههای جدید استفاده از بازار کار(مثل کار نیمه وقت / قراردادهای کوتاه مدت)؛
روابط استخدامی جدید(مثل روابط متقابل و تسهیم سود)؛
خط مشی جدید برای رسیدن به مزیت رقابتی؛
تاکید بر تغییر مدیریت به عنوان یک اصل رقابت سازمانی.

همگرایی
تاثیر ترکیبی حاصل از این تغییرات بدین معناست که دست اندرکاران منابع انسانی از هر دو خط مشیهای توسعه و مدیریت، روشهای جدیدی را برای کار به صورت هماهنگ، انعطاف پذیر و استراتژیکی پیدا کرده اند. تغییرات محیط بیرونی که در بالا بیان شد حاوی یک تغییر اساسی در روابط صنعتی در دهه گذشته بوده است و آن شامل کاهش تاثیرات اتحادیه های صنفی هستند و تاکید زیادی بر موضوعهای دوجانبه مانند؛ (اهداف دوجانبه، تاثیر متقابل، احترام متقابل، پاداش دوجانبه و مسئولیت متقابل) که بین مدیریت و نیروی کار حاصل می شوند، دارند.
این پیشرفتها، بخصوص در آمریکا، وظایف مدیریت منابع انسانی را از تمرکز به حل مشکلات روابط صنعتی مربوط به پرسنل، به طرف مسائل مدیریت استراتژیک منابع انسانی می کشاند و باعث توسعه مهارتهای کارکنان و ظرفیتهای آنها برای رسیدن به اهداف استراتژیک تجاری می شود.
این موضوع بدین دلیل بیان می شود که مدیریت منابع انسانی خود را خیلی به توسعه منابع انسانی نزدیک می داند. طبیعت این همگرایی خیلی مهم است چون همان طور که وظایف مدیریت منابع انسانی در داخل سازمانها از وظایف ستادی به وظایف صفی تغییر می کند، وظایف توسعه منابع انسانی اغلب با خود عامل توسعه منابع انسانی تناسب پیدا کرده و بـه سادگی به عنوان یک زیرمجموعه ای از وظایف مدیریت منابع انسانی شناخته می شود.
ادغامی که در سال 1994 در موسسه مدیریت پرسنلی، و موسسه آموزش و توسعه برای شکل دهی موسسه پرسنلی و توسعه صورت گرفت، موردتوجه بسیاری قرار گرفت، این امر کمک کرد که طبیعت متقابل این روابط هماهنگ، تقویت شود ولی سوالهایی درارتباط با میزان حصول اهداف وسیع تر هنوز باقی بماند.
تنشها
دراصل، جایگزینی مجدد توسعه منابع انسانی درکنار مدیریت منابع انسانی با روابط نزدیک با مدیریت صفی، باعث ایجاد فرصتهای مناسب برای تکامل فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک تجاری می شود. اگرچه مشکلات عملی موجود در چارچوب کاری مرتبط با زمینه های سازمانی، مخصوصاً درجایی که توسعه منابع انسانی به عنوان یک عامل وابسته درنظر است، هنوز وجود دارد.
هنری و پتی گرو (1990) و موریس (1974)، این تنشها را به وسیله تعریف تمایـــــزات زیربنایی فلسفی بین قواعد و رویه های منابع انسانی توضیح داده اند. در مباحث اخیر، درباره مفهوم «منابع انسانی»، سوالهای اساسی درباره پتانسیل های ناسازگاری که از رویکردهای اساسی بر اصول فایده طلبی - ابزارگرایی (منابع انسانی) افزایش یافته است و این اساس گسترش انسان گرایی است (به کارگیری منابع مفید انسانی). رویکرد ادغامی دارای ویژگیهایی است. اول اینکه کارمندان را به عنوان یک هزینه ضروری درنظر می گیرد درحالی که همان کارمندان را به عنوان یک دارایی باارزش درنظر می گیرد. درسال 1990، مدیریت منابع انسانی در متون انگلیسی، عناصر مهم خود را درباره ابزارسازی حفظ کرده درحالی که توسعه منابع انسانی بیشتر بر مباحث توسعه ای دلالت دارد. پتانسیل بالقوه برای کثرت گرایی آینده و اصطکاک بین این موقعیتها، درباره موسسه مدیریت پرسنلی و موسسه آموزش و توسعه در مباحث قبل از سال 1994 منعکس شده است.
مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی به صورت حرفه ای، سعی در ساخت روابط دقیق با هم دارند، تا پتانسیل موجود برای ایجاد خط مشی ملی موثر را در حوزه منابع انسانی ایجاد کنند. عقیده زیربنایی این است که 72000 عضو متحد باید بلندتر از 52000 عضو موسسه مدیریت پرسنلی و 20000 عضو موسسه آموزش و توسعه که به صورت مجزا هستند، صحبت کنند. اگر ما نتوانیم یک صدا صحبت کنیم، در آن صورت نباید اصلاً صحبت کنیم. ازطرف دیگر موسسه آموزش و توسعه دارای توجه ویژه ای به این امر است که منابع انسانی توسط مسائل ماهیتی پرسنلی تحت تاثیر قرار می گیرند. سوال اساسی دیگر علی رغم توجه به منابع انسانی، در رابطه با سازگاری بین توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی است، که ممکن است بی اساس هم نباشد. دست اندرکاران توسعه منابع انسانی اغلب ارتباط کمتـــری با مسائل کنترل نسبت به دست اندرکاران مدیریت منابع انسانی دارند و بیشتر عقاید جدید را درباره پتانسیل فردی / گروهی می پذیرند. انعکاس این تنشها تناقض سازمانی وسیعی را به وجود می آورد که توسط «استاسی» بیان گردیده است. او بحث می کند که وقتی یک سازمان در محیطهایی که به سرعت درحال تغییرند کار می کنند نیاز به رسیدن به سازگاری و ثبات دارد تا جنبه های کاری موجود خود را در یک حالت موثر به طور روزانه تعدیل سازد.
درحالی که در زمان مشابه دیگر نیاز به خنثی کردن سازگاری و ثبات دارد تا بتوان حرکات جدید را ایجاد کند. درعمل اگر مدیریت منابع انسانی با مسائل کنترلی ارتباط داشته باشد و برای رسیدن به سازگاری و ثبات با پرسنل تناسب پیدا کند در آن صورت راههای توسعه منابع انسانی باعث ایجاد خلاقیت و نوآوری مــــی شود که ممکن است بی فایده به نظر برسد ولی علی رغم آن تولید بالقوه ای از منابع انسانی در بلندمدت عاید می شود.

نتیجه گیری
با وجود همه این مسائل، فشارهای محیطی ممکن است باعث ایجاد شکاف بین قواعد و رویه های پرسنلی شود. رویکردهای اخیر در عملکرد استخدامی سوای جهت گیریهای مسیر شغلی به طرف قراردادهای کوتاه مدت، یک مورد خاص است و باعث افزایش توجه منابع انســــانی درباره این امر می شود که چطور می توان به تعهد کارمندی و ایجاد انگیزه در یک قرارداد کوتاه مدت دست یافت.
در سطوح استراتژیکی بالاتر، توسعه منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی نیاز به یکپارچگی نزدیکتر در حوزه توسعه ای دارند البته اگر فواید عملی آنها حاصل شود، بخصوص درمورد توانایی سازمانها برای چالش در محیط خود، این یک موضوع بسیار مهم است. کارمندان آموزش دیده در مهارتهای جدید بدون توجه به موارد توسعه سازمانی، باعث ایجاد تکرار اشتباهات قبلی و یا تدارک نامناسب برای کار به وسیله چالشهای پیش رو در آینده می شوند. این نظریه توسط آرگریس (1992) برای توجیه این امر به کار رفت که چه چیزی به عنوان حلقه دوطرفه یادگیری شناخته می شود و آن نیز یک فاکتور کلیدی است که موفقیت سازمان را تحت تاثیر دارد (بدین معنی که آن به طور واضح به بیشتر سوالهای سازمانی پاسخ دهد).
همان طور که بیان شد، بحث درباره روابط بین مدیریت منابع انسانی و توسعه منابع انسانی و فلسفه وجودی سازمان از موفقیت سازمانی / حرفه ای آنها، برای بیشتر سازمانها ادامه خواهد داشت. اگر توسعه منابع انسانی، با موارد مربوط به توسعه آن، یک نقش استراتژیکی واقعی را در آینده در سازمانها اعمال کند، در آن صورت مسائل اصلی برای بحث و موضوعها به صورت زیر است:
1 - وضعیت توسعه منابع انسانی: به صورت کامــل به عنوان یک قاعده حرفه ای شناخته می شود و به صراحت به عنوان یک زیرمجموعه از وظایف مدیریت منابع انسانی بحث می شود.
2 - موقعیت توسعه منابع انسانی: به صورت کلی در فرایند برنامه ریزی تجاری سازمانی در کنار دست انــدرکاران مدیریت منابع انسانی قرار می گیرد.
3 - نقش توسعه منابع انسانی: آزاد است تا چالشی عمل کند و روی مفروضات فرهنگی تاثیر بگذارد و ارزشها و عملکردهای سازمانها را بدون ترس از ایجاد خود بیگانگی بیان کند.
در پایان، هاریسون (1993)، موارد بیان شده اهداف ادغامی درباره موسسه مدیریت پرسنلی و موسسه آموزش و توسعه را بیان کرد و اظهار امیدواری کرد که هماهنگی دقیق تر بین دست اندرکاران باعث ایجاد این امر شود که اولاً توسعه منابع انسانی با دستیابی به فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک در کنار مدیریت منابع انسانی قرار گیرد و ثانیاً مدیریت منابع انسانی با نگرش عمیق تر نسبت به مسائل توسعه ای ازطریق توسعه منابع انسانی واردعمل شود. توسعه آینده این روابط سمبولیک نیاز به ایجاد، تعهد، صبر و انسانیت دارد ولی چالشهای سال 2000 و بعد از آن باعث ایجـــاد ارتباط نزدیکتر بین این وظایف می گردد و یک راه مثبت است که پیش روی داریم. سالهای پیش رو، زمانی برای آزمایش هستند.